How to lead transformation

«Wer die Spielregeln ändert, beinflusst das Verhalten der Spieler:innen unmittelbarer und direkter, als wer bloss auf mentaler Ebene trainiert.»

Warum Transformation?

Märkte, Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse ändern sich laufend. Unternehmen müssen sich im Wandel behaupten, rasch reagieren und sich anpassen. Gleichzeitig müssen sie Chancen erkennen und erschliessen.

Unternehmen brauchen eine Transformationskultur, also Denk-, Verhaltens- und Arbeitsweisen, welche einer Organisation erlauben

auf Veränderungen zu reagieren (ability to adapt)
Chancen der Veränderungen wertbringend zu nutzen (power of innovation)
schnell zu implementieren (speed of implementation)

Wie lässt sich eine Kultur etablieren, die eine Organisation anpassungsfähig, innovativ und rasch lernfähig macht?

Untenstehende Grafik zeigt exemplarisch, welches Mindset es braucht und mit welchen Kompetenzen, Instrumenten, Methoden und Regeln die gewünschte Kultur gezielt etabliert werden kann.

Wie kann transformiert werden?

Eine Transformationskultur und die dazugehörigen Denk-, Verhaltens- und Arbeitsweisen einer Organisation lassen sich gezielt etablieren. Dafür braucht es einen systematischen Ansatz. Dieser agiert auf vier Interventionsebenen:

MINDSET: Wertbasierte Einstellungen und Überzeugungen
SKILLSET: Fähigkeiten und Kompetenzen
TOOLSET: Instrumente, Methoden, Hilfsmittel, Technologie
FRAMESET: Regeln, Vorschriften, Auflagen und Rahmenbedingungen

Auf diesen vier Interventionsebenen lässt sich Kultur beeinflussen, wobei gilt, dass das Verhalten einer Organisation mehr durch Regeln, Tools und Skills beeinflusst wird als durch das Mindset. Es lohnt sich daher stets zu fragen:

«Welches Spielfeld müssen wir schaffen und welche Spielregeln definieren, um das gewünschte Spiel – also das Verhalten – zu fördern?»

Transformationsmodell

Wirkungsfelder

Um die kulturelle Transformation systematisch voranzutreiben und die transformativen Bestrebungen zu steuern, konzentrieren wir uns auf drei Wirkungsfelder. Dabei stellt sich jeweils die Frage, welches Verhalten die beabsichtigte Wirkung unterstützt. Also wie versprühen wir Inspiration, verbessern die Zusammenarbeit und beschleunigen die Iteration?

Im ersten Wirkungsfeld geht es darum, Inspiration zu versprühen. Ein verbindender Sinn (Purpose) oder eine gemeinsame Vision begeistert und richtet das Handeln der Mitarbeitenden auf ein Ziel aus.

Das zweite Wirkungsfeld fokussiert auf die Verbesserung der Zusammenarbeit. Höchstleistung setzt hervorragende Zusammenarbeit voraus.

Die dritte Herausforderung spiegelt sich im dritten Wirkungsfeld: Es gilt die Iteration zu beschleunigen und Reaktions- und Entwicklungszyklen der Organisation zu verkürzen.

Transformatives Verhalten

Die drei Wirkungsfelder Inspiration, Collaboration und Iteration lassen sich nochmals in je drei Unterbereiche gliedern.

Nun gilt es für die Wirkungsfelder das gewünschte Verhalten festzulegen. Beispiele für ein solches Zielverhalten könnten sein:

Inspiration – Arise Opportunities: Wir nutzen Technologie gezielt als Treiber der Veränderung.
Collaboration – Strengthen Autonomy: Wir arbeiten in autonomen Teams und verantworten unsere Dienstleistungen und Produkte end-to-end.

Verhaltenstreiber

Sind die gewünschten Verhaltensweisen beschrieben, gilt es diese gezielt in der Organisation zu etablieren. Dazu lassen sich die vier Interventionsebenen Mindset, Skillset, Toolset und Frameset nutzen.

«Die grösste Verhaltensänderung erzielt ein Unternehmen, wenn es systematisch auf allen Interventionsebenen arbeitet und die Massnahmen auf allen Ebenen kongruent sind.»

Die Grafik zeigt idealtypische Umsetzungsmöglichkeiten auf den vier Interventionsebenen.

Eine Organisation möchte beispielsweise die Selbstorganisation stärken. Demzufolge wählt sie den Schwerpunkt Strengthen Autonomy mit dem Zielverhalten: «Wir arbeiten in autonomen Teams und verantworten unsere Produkte end-to-end».

Auf einer Interventionsarchitektur könnten dazu folgende Massnahmen festgelegt werden:

MINDSET: Überzeugung – Ich vertraue und traue zu – mittels Schulung und Selbstreflexion verankern.
SKILLSET: Skills zu Selbstorganisation (Self Management) aufbauen, zugehöriges Rollenverständnis etablieren sowie Kompetenzen in der Nutzung des Kollaborationstools schulen.
TOOLSET: Kollaborationstools einführen, denn ob man sich in Teams, Circles, Zellen oder Pods organisiert; es braucht Arbeitsinstrumente, damit Teams zusammenarbeiten und sich innerhalb der Gruppe und auch zwischen den Gruppen austauschen können.
FRAMESET: Etablieren von autonomen Teams, die end-to-end Verantwortung für ihre Leistungen und Produkte erhalten. Begleitend dazu könnten klare Rollen definiert und festgelegt werden, welche Verantwortung und Kompetenzen die jeweilige Rolle innehat.

Nun liegt es auf der Hand, diese Interventionen zu «Strengthen Autonomy» mit solchen im Wirkungsfeld «Align Engagement» zu kombinieren, also Guiding Principles und Standards zu definieren, die das Spielfeld abstecken.

Implementierung

Will man Transformation im Unternehmen gezielt vorantreiben, lohnt es sich, systematisch vorzugehen.

Unternehmen, die dabei auf das «vordere» Drittel setzen und Netzwerkeffekte nutzen, sind schneller und vor allem effektiver in der Transformation. Das «vordere» Drittel einer Organisation umfasst jene Leute, die offen, innovativ und engagiert voraus gehen. Sie treiben das Geschäft voran, stehen dem Wandel offen gegenüber und erkennen in Veränderungen Chancen. Deshalb müssen Menschen des «vorderen» Drittels begeistert und ihr Engagement für die Veränderung genutzt werden.

Es empfiehlt sich, ein Team zusammenzustellen, das sich ausschliesslich der Stärkung der Transformationsfähigkeit der Organisation widmet. Dieses Team sollte aus Exponent:innen des «vorderen» Drittels bestehen und möglichst divers punkto Alter, Geschlecht, kultureller Herkunft und Erfahrung zusammengesetzt sein.

In einem ersten Schritt sollten bei der Erarbeitung der Verhaltensziele Schwerpunkte gesetzt werden. Statt das Transformationsmodell in allen neun Bereichen der Wirkungsfelder vollständig auszufüllen, empfiehlt es sich Schwerpunkte zu setzen.

In einem zweiten Schritt werden Massnahmen definiert, die dieses Verhalten in der Organisation etablieren. Die Massnahmen sollten alle Interventionsebenen Mind-, Skill-, Tool- und Frameset umfassen und mittels einer Interventionsarchitektur aufeinander abgestimmt werden, sodass sie in die gleiche Richtung wirken.

Transformationsplattform

Bei der Umsetzung der Massnahmen sollte das Potenzial der gesamten Organisation ausgeschöpft und Netzwerkeffekte genutzt werden. Dafür bietet sich beispielsweise der Plattform-Ansatz an: Auf einer Transformationsplattform können gewünschte Verhaltensweisen als Challenge ausgeschrieben und Lösungen gesucht werden. So können Interessierte und Engagierte ihrerseits Lösungsvorschläge erarbeiten und diese auf der Plattform publizieren. Wird Transparenz über die Wirkung umgesetzter Massnahmen geschaffen, können interessierte Teams oder ganze Bereiche diese auch für sich umsetzen. Dadurch können Lösungen multipliziert und der Transformationseffekt skaliert werden.

Mit einer systematischen Herangehensweise lässt sich die Transformationsfähigkeit einer Organisation gezielt stärken und das gewünschte Verhalten etablieren. Dabei gilt, dass die Regeln, Instrumente und Methoden sowie die Skills das Verhalten mehr beeinflussen als reine Selbstreflexion und Bewusstseinsförderung auf Mindset-Ebene.

Anders gesagt: